《經理人月刊》第235期／低碳營運5策略

激進式思維

在某次採訪裡，一家大型傳產公司的董事長，被問到為什麼這麼重視永續的概念時，他的答案令我印象深刻：「重點不是我強調，重點是你相不相信溫室氣體對地球的傷害，你要從心裡相信這件事⋯⋯。」

談論永續議題時，人們很容易使出漂亮的說詞，不外乎珍視生存的環境和稀缺的資源，接著就跳到節省多少能源、減少多少碳排，以及所有關於ESG的相關指標。這類回應，聽上去就是外力驅使的變革或轉型，盡可能做到合規合法。真正打動人心的訊息，是發自內心深處的信念，就像那位董事長接著說的，「我做的事情對地球和社會是好還是壞？壞我不做，就算賺錢，我可以選擇不做！」

如何檢視這句動人的話，不只是漂亮話而已，聽其言之外，更要觀其行。照董事長自己的說法，由於他所處的產業就是「負有原罪」的高碳排，因此，必要的話，把自己的核心能力整個轉型，「有什麼不好？」

在一個變動就是常態的世界裡，確保環境永續，本質上有點像是每天把時間軸回撥一點，因為要做到從空氣中吸走的碳量，多於製造的碳量，達到「負排放」的境地；而企業在達到環境永續目標的同時，更要確保自身不被時代淘汰，達到永久存續，形同是永續加上（或乘上）永續的雙重考驗。

在《目的與獲利》書裡，哈佛商學院教授喬治．塞拉分（George Serafeim）提出了企業如何在永續轉型的考驗中，獲致成功的6種機會原型，依據「施行的風險」和「創造價值的潛力」進一步細分，由風險高、潛力高，到風險低、潛力低的排序分別是：打造新模型或新市場；業務轉型；單一業務調整；找出或活用取代既有競爭者的替代品；提升營運效率；以及看見價值、強調社會使命等。

在業務轉型這個風險和潛力相對都較高的機會原型裡，沃旭能源（Ørsted）的例子，很接近「革自己的命」的邏輯，而且是不得不然。在2008年於德國興建燃煤電廠的計畫遭遇抗拒而失敗後，曾經的燃煤大廠沃旭體認到，「這是第一個明確的訊號，告訴我們世界已經開始轉向。」

算算從2008年到現在才幾年，沃旭已成為離岸風電霸主，而根據2024年1月的消息，沃旭於研究機構「企業騎士」（Corporate Knights）2024全球百大永續企業（Global 100 Index）評比中，在292家「發電業者」中排名第一，也是第五度奪得全球第一。

機遇往往伴隨著風險，永續二字，字面上感覺風平浪靜，海面下實則波濤洶湧，要駕馭風浪，我們不只需要漸進式的改變，更需要激進的（radical）的思維和做法。

總編輯

齊立文