《經理人月刊》第205期／打造學習型團隊

轉危為安和求新求變

過去2年，全球的主旋律都伴隨著疫情緩急而起伏。2020年，台灣疫情控制得當，島上居民多半只感受到「出不了國」的困境，生活和工作大抵如常。

到了2021年5月中，全國進入三級警戒狀態，人們終於與全球同步，體會到「出不了門」的痛苦。

在限制與閉鎖中，「數位轉型」不再只是重要的長期布局，瞬間變成了重要且急迫的決策；「遠距工作」不管從前是欲拒還迎、可有可無或抵死不從，危急當頭只能勢在必行；「線上購物」在你連按個電梯、開個門鎖都疑神疑鬼的時刻，也只能從善如流。

有些變革，口號喊了再多年，行動始終跟不上，一場瘟疫，一夕變化。

如今人們關注的是，哪些回不去了，成了新常態；哪些又會故態復萌，回復常態。

《經理人月刊》主辦的「100大MVP經理人」從2008年舉辦第1屆，到2021年已邁入第14屆。一路走來，這個年度活動的主題某種程度上也反映了組織和專業經理人面對的常態：轉危為安和求新求變。

時局或好或壞，組織績效有高有低，但是追求成長的目標永恆不變，而成長的動力來源，不外乎掌握外部商機，與做好內部管理。

知名的產品組合分析工具BCG矩陣，以產品的相對市占率和市場成長率，將產品或服務劃分為4個象限：兩者皆低的落水狗象限（Dogs）、兩者皆高的明星象限（Stars）、高成長和低市占的問號象限（Question Marks），以及低成長和高市占的金牛象限（Cash Cows）。

工具很老（經典），還是頗能夠說明經理人的日常：沒人可以靠著一頭金牛基業長青，要讓企業走出一道一路朝東北走的成長曲線，非得有第二條、第三條成長曲線⋯⋯不斷地傳輸動能，才能支撐整體的成長曲線不攤平。

承平時期尚且如此，遑論疫情猶如一場極端情境測試：有些產業順勢站上風口，或許是時勢使然，也可能是超前部署得宜。

有些產業的業績無情歸零，卻也學到了寶貴的經驗與教訓。首先，如同《疫後大未來》書中所說，「疫情流行期間，現金是王，成本結構則是新的血氧值。強健的資產負債表是度過艱困時期的本錢。持有現金，低負債或低息借貸、有高價值資產和低固定成本的公司，更有機會存活。」

其次是窮則變、變則通，許多企業嘗試了從來沒有想過的生意模式，而且在疫後也可以繼續保有，像是上雲、上線、外帶、境內轉境外（或境外轉境內）等等。

「全天下最愚蠢的事就是，每天不斷地重複做相同的事，卻期待有一天會出現不同的結果。」

這句經常被說是出自愛因斯坦的名言，在黑天鵝漫天飛、VUCA是常態的時代，還是最好的座右銘。

總編輯 齊立文